“盲从者”被挤出
“2016年、2017年两年，一批接一批的业外资本看中了养老驿站的前景，开始集中入场，但是这些企业或创业人士基本都没有养老行业的从业经验。”李红兵坦言，随着市场供给不断扩容，一些茫然进入市场的投资者或企业，可能要开始面临被淘汰的局面了。
不可否认，作为市场“后来者”，养老驿站的市场化程度与普通的养老机构尚有一定距离。李红兵也直言，最初政府设置驿站定位的时候，确实让其承担了很多基本公共服务的职责，但正因如此，政府也给予了这种业态大力度的政策倾斜和支持。比如：《意见》中明确提出，政府会无偿提供驿站的设施，但也不拒绝企业自带物业进场。据不完全统计，北京市已公示的700多家养老驿站中，70%以上都是由政府无偿提供设施的。
即便如此，李红兵坦言，近期，业界确实普遍出现了养老驿站“钱紧”的声音，反映手头的流动资金等相对拮据，而且近两年人力成本快速上涨。在这双重负担下，部分养老驿站出现了经营压力陡增的情况。
在京经营一家养老驿站两年的站长小张（化名）就向记者介绍，建立初期，养老驿站都需要经历一个老年人从认识到接受的过程，那段时间，驿站确实是依靠政府补贴来支撑的，“虽然没有房租的压力，而且硬装以及部分软装设备都是由街道提供的，但仅一些必要的适老化设备和员工等开销，就让我们着实‘咬牙硬扛’了一段时间”。小张告诉记者，目前驿站中共有4位员工，加上摊在每月中的软装投入、水电费用等，每个月成本就有数万元。
小张坦言，盈利的养老驿站在业界的占比相对较少，自己了解到，当前很多同行还都在勉强维持持平不亏损的状态。“就人员开销来说，我们本来计划的基础配备是平均一家驿站两位员工，但真正运营起来才发现驿站要提供的服务相对琐碎，两个人根本忙不过来，所以就将人员标配提高到了4个人。而且，从事这个行业薪资普遍偏低且工作繁杂，人员流动性很大，有些站长、工作人员可能刚熟悉了周边居民就不干了，目前我们驿站已经营了两年，月工资提高了500元/人，却仍然要面对‘半年一个坎’的人员危机，基本每半年驿站员工就整体会换一批。”小张坦言。
供需错位才是“病源”
“除了最直接的成本压力，‘双旗杆们’的经营痛点，更在于服务供给与需求错位，以及连锁化率没有跟上等方面。”李红兵直言。北京商报记者从知情人士处获悉，双旗杆驿站是由几位留学归来的清华毕业生创建的，自2018年开业后不久就开始出现运营情况不佳的情况，之后无力进行后续资金投入，导致原本多家连锁的计划成为泡影，“到最后，驿站现金流也出现了问题，运营方虽然不断寻求引入新的投资商，但经历多轮谈判最后却没有成功”。
公开信息显示，当年，“网红”双旗杆因特色老年餐服务一夜之间走红，非常讲究的养生搭配加上仅10余元/人的售价，让周边不少老年人闻讯而至，甚至一度出现了需要排号70多位才能用餐的情况。“不过，听说办理了会员卡后不久，双旗杆的老年餐菜量越来越少，去吃的老人急剧下降，只火爆了一小阵就又冷清下来，最后一天也就10余位老人来吃饭。”有业内人士告诉北京商报记者。
“特色餐食是双旗杆聚拢人气的点，然而经营方却没有利用这个点将老人的各种需求串联起来，形成了光有人气没有服务的局面，而最后资金链断裂也成了压倒它的最后一根稻草。”李红兵一针见血地指出，养老驿站的服务供给中，上门服务、打包增值服务都是重点，但双旗杆并没有实现供给闭环，就连周边社区老人精确数量、具体需求都没有充分摸清，而该驿站的助餐服务又并不能对经营收入形成太大贡献，只勉强维持打平，长此以往，驿站势必会被拖垮。
在小张看来，驿站要与在餐饮服务上更有经验的餐饮企业竞争单一的服务还是有天然劣势的，因此，小张及其所在的驿站选择了用打包服务将老人“留”在站内，比如将助餐、送餐融合老人同样需求的陪同就医、康复理疗、助浴等形成一个产品包。
上述知情人士也表示，双旗杆驿站重点提供老年健康管理和文化教育服务，相较于为失能失智老人提供的刚需照护服务来说，风险更大，但未来的成长性和收益也会更大。不过，这种模式需要通过连锁化来降低成本，包括人力成本、后勤管理成本、宣传成本等。一旦缺乏资金，无法连锁化，单店成本就会急剧上升。
“与此同时，双旗杆驿站的选址也存在一定问题，驿站地上面积为295平方米，地下面积却达750平方米，其中，地下部分老人出入不便也无法获得房租补贴，每年需自行承担近60万元的租金。”该知情人士表示。
连锁大势所趋
经营压力大并非不能盈利。养老驿站并非只有公益、非营利这条路可以走，市场化道阻且长，却有着一片新蓝海。
实际上，小张所在的驿站，在逐步摸索出老人最急需的服务之后，两年内增加了1/3的服务种类，目前已基本可以实现每月到站服务300人次、入户服务700人次，“现在驿站已实现了纯盈利，除去成本每月净利润能有4万-6万元”。
而这也与李红兵心中市场化的驿站模样不谋而合。“驿站不要指望包打天下，不要重复‘保姆’的职能，而要回归定位，确定自己作为中介平台，是一个对接供需的角色。与此同时，专业服务要专注深、专、精尖。把分散、零碎、单项成本高的整合成后台集约的模式。尽可能扩大服务容量，摊低运行成本。比如医疗服务、心理咨询和干预、餐饮制作等。”李红兵表示。
而“连锁”则是李红兵和多位受访驿站经营者时常挂在嘴边的一个关键词，也是双旗杆驿站一直期待的发展方向。李红兵透露，目前北京的养老驿站已有七成能实现连锁，“养老驿站的连锁，不一定非得要在短期内拿到多少家站点，而是可以先从‘小连锁’做起”。李红兵介绍，驿站和街道乡镇的养老照料中心成为连锁关系后，前者可以作为后者的延伸，将需求集中在一个平台进行整体布置，实现烟囱效应。李红兵透露，目前北京正鼓励发展的区域养老联合体，就正是由“照料中心+驿站+家庭床位”三者串联形成、一家机构整体承接运营的。
另一方面，与酒店集团一样，“大连锁”仍然是业界较为认可的、相对成熟的驿站运营模式。李红兵表示，对于这些企业来说，驿站更像是一个深入市场的“前哨站”，深入了解市场最迫切的需求，而集团作为平台将专业人才随时调配到有需求的驿站之中，摊薄驿站运营成本压力，而这才是更市场化的服务形态。“目前，多家连锁驿站企业已经在整个集团内实现了驿站业务的动态收支平衡，但目前全市城区范围内能够达到这一程度的驿站只占20%左右，还有很大的潜力和空间。”李红兵表示。
来源：北京商报
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养老驿站的市场化路径到底该怎么走？
时间:2019-08-21 14:00 点击:
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